制造工时与生产率

制造工时是通过工艺路线计算得出的，它将成为企业管理层分配给管理人员的目标值。管理者必须利用现有的人力、技术、信息系统、培训等资源来实现这一目标。

总体而言，工艺路线时间是所有在无异常情况下计划并完成的任务之和。该时间有时被称为“理想时间”“虚拟时间”或“迪士尼时间”，但它是必须、甚至是不可或缺的参考基准。

这些操作仅由直接人工完成。工时基于优化后的作业方法，在合理的工作条件下、以正常节拍（100 BTE 或 MTM）由身体和心理状态良好、工作积极的操作人员完成。
如前所述，该时间只是若干工时“子集合”的结果：

• 周期性时间：操作人员用于完成操作的所有有效且必要的动作和位移（归一化至 100 节拍）；
• 频次性时间：操作人员用于频次性操作的有效且必要动作（如补充装有 n 个部件的箱子、移走空箱、目视检查、偶发性移动等），同样归一化至 100 节拍；

在上述各类操作时间的基础上，还需要叠加一个或多个“修正系数”。

• 休息系数（与姿势和负载相关）
• 环境系数（与岗位劳动强度相关）

工艺路线时间是基础分配时间（各操作在 MTM 100 节拍下的执行时间）加上若干修正系数的结果。这些系数通常来源于标准（例如基础时间数据库 DP），并根据企业自身的工作条件进行调整。

这些系数完全取决于企业本身，通常来自与社会合作方（如工会）的协议。

在法国，存在一种通用标准，通常称为 DP 系数（动态与姿态系数）。
该系数用于综合考虑操作人员在整个班次（7 或 8 小时）内的工作情况，以及操作人员的“个人需求”和与任务相关的生理负荷：

DP 系数示例： 工作休息系数

此外，还存在企业特有的其他修正系数。

工时不能凭感觉估算，也不能仅依赖经验。

同样，也不能让实习生拿着手机去“随便测量”。

更不能将工时研究交给直接受结果影响的人员（操作工、工会人员、生产负责人等）。

工时研究必须由中立、遵循职业道德的专业人员完成。

企业内部标准工时的制定规则必须清晰、统一，不能随意变更，也不能因人员或工厂不同而不同。
如存在“本地约束”（工会协议、工作条件等），必须将这些特殊情况单独识别，以确保真正可比。

所采用的工具取决于计算工时的时机、生产数量以及项目周期。

在我们的文章： 工时计算工具 中，我们介绍了用于计算制造工时的不同工具。
总结而言，主要有三类工具：

• 工时数据库（基于企业经验和特点构建的数据工具），
• 预定时间法（基于标准进行工时计算的方法），
• 计时法（在工作岗位上直接测量工时的工具），

所有这些工具各有优缺点，但都要求对产品、作业方法、工作环境和人体工学规则具备深入理解。（参见文章： 工时计算工具的优缺点）

工艺路线时间（基础时间 + 系数）为生产管理层提供了应达到的理想目标值。
但从一开始就必须避免将以下内容“污染”到工艺路线时间中：

• “真假操作”（无用的检验、已在生产中或产品上取消但仍保留在工艺路线中的操作等）
• “估算错误且往往被放大的数值”（搬运距离、动作精度、计时过程中操作节拍等）
• 虚假的系数（重量指数、劳动强度系数等）
• 等等……

当企业希望真正进行生产管理和生产率分析时，这些干扰性操作都不应存在。

“生产率往往隐藏在细节之中”

生产率是“干净的工艺路线时间”与“正式记录的实际完成时间”之间的差距。
这一差距正是生产率提升的目标，它往往隐藏在大量细节中。这些细节由于数量多、重复频繁，随着时间的积累，构成了企业真正的宝藏。

“实际完成时间”只是组织方式的结果。生产率并不仅仅体现在时间上，尽管时间是一个重要的来源。
正是计划时间与实际时间之间的差距，成为生产率管理的关键指标。例如，生产率可能存在于：

• 产品设计不充分、未标准化
• 零部件质量问题
• 作业方法未优化
• 工位布置不合理
• 操作人员培训不足
• 管理层培训不足
• 生产规则执行不严格
• 生产管理不优化（未合并相似产品或操作）
• 工装不适用
• 直接人工移动过多
• 整体流程组织不合理
• 搬运设备不适配
• 搬运次数过多
• 库存组织不合理
• 质量检验过多或不足
• 产线平衡不合理
• 工装老化或损坏
• 产线频繁故障
• 维护管理不当
• 维修人员培训不足
• 备品备件管理不善
• 工位物料断供
• 零部件包装不合理
• 行政性操作过多
• 无用的操作或零部件
• 无效或多余的岗位与职能
• 间接人工过多
• 照明、气味、清洁度问题
• 等等……

此外，还存在企业自身难以识别的真实生产率问题，原因在于：

• 问题长期存在，已被视为“正常”
• 一直如此，因此不再质疑
• 缺乏定期反思
• 缺乏对其他解决方案的调研与比较
• 不再质疑既有成果
• 不参观专业展会
• 不将研究工作交由实习生或学徒
• 管理层和员工缺乏培训
• 忽视操作人员的意见，而他们往往拥有极具价值但不善表达的建议
• 等等……

因此，在制定改善行动计划时，必须“全面扫查”，例如 Kaizen、5S、Kanban、价值流图（VSM）和 PDCA 聚焦法，这些都是最有效的精益工具之一。